Employées

Lorsqu’ils gèrent des employés difficiles, les dirigeants commettent souvent l’erreur d’éviter les conflits ou trop critique. Trouvez un meilleur équilibre en commençant par une écoute active.

La gestion des employés difficiles est l’un des plus grands défis auxquels sont confrontés les dirigeants. Quand les employés semblent déraisonnables, belliqueux ou peu coopératifs, les managers peuvent être tentés soit d’écarter le problème, soit de dérailler.

Une meilleure solution pour gérer du personnel difficile ? Utiliser des techniques de négociation pour parvenir au racine des problèmes sous-jacents. Les trois lignes directrices suivantes peuvent aider les gestionnaires à naviguer le défi de gérer des personnes difficiles au travail.

1. Écoutez pour apprendre

Souvent, lorsque les employés causent des problèmes, c’est parce qu’ils expriment des préoccupations légitimes de manière improductive. C’est aux managers d’explorer pleinement les motivations potentielles de leur comportement.

Pour ce faire, indiquez à la salariée quel(s) aspect(s) de son comportement vous préoccupe, et demandez-lui de parler de la cause. Si l'employé devient sur la défensive ou bouleversé, évitez l’envie de vous précipiter et essayez de passer sous silence la situation. Au lieu de cela, répétez ce que vous pensez avoir entendu et demandez des éclaircissements supplémentaires si vous avez obtenu quelque chose faux. Faites cela jusqu'à ce que l'employée soit convaincue qu'elle a été entendue. Puis demander des questions visant à faire ressortir les intérêts profonds et les préoccupations fondamentales des employés.

En écoutant activement, vous aurez probablement une meilleure idée des racines du comportement de l’employé et être dans une meilleure position pour identifier si cela reflète des problèmes au sein de l'organisation.

2. Responsabilité de l’Institut

Lorsqu’ils gèrent des employés difficiles, les dirigeants négligent souvent les structures organisationnelles et les décisions qui ont contribué à leur comportement. En particulier, de nombreuses organisations ne parviennent pas à établir des normes de responsabilité claires et efficaces pour les employés.

Les dirigeants doivent mettre en place des mesures de responsabilisation solides basées sur des lignes directrices claires et les bons types d’incitations et de conséquences. Sachant à l'avance que nous serons responsable de nos décisions semble nous motiver à faire de notre mieux. En particulier, rendre les gens responsables à l’avance (plutôt qu’après coup) de leurs décisions les aide à éviter l’excès de confiance, une erreur courante et coûteuse dans les négociations et dans d’autres contextes, a découvert le professeur Philip Tetlock de l’Université de Californie à Berkeley dans ses recherches. Par conséquent, assurez-vous de dire aux employés, lors des étapes de planification d’un projet ou d’une négociation, qu’ils devront justifier leurs décisions tout au long du processus..

Lorsque les employés comprennent qu’ils seront tenus responsables de leurs choix, ils sont moins susceptibles d’adopter un comportement perturbateur. Et s’ils le font, les conséquences de continuer à adopter ce comportement seront plus claires, tant pour vous que pour l’employé.

3. Fournissez des commentaires utiles

Lorsque nous gérons des employés difficiles, nous essayons généralement de leur fournir des commentaires qui les aideront à améliorer leur comportement à l'avenir. Malheureusement, les gens ne reçoivent souvent pas bien les commentaires, écrivent Douglas Stone et Sheila Heen du Harvard Negotiation Project dans leur livre Feedback: The Science and Art of Receving Feedback Well. Plutôt que de l’utiliser comme un outil pour inciter à l’amélioration, les employés peuvent se sentir attaqués ou vaincus, et leur performance continuera à en souffrir.

C’est souvent parce que les commentaires eux-mêmes ne sont pas transmis de manière constructive. Les commentaires utiles, ceux qui motivent un changement positif, doivent inclure trois éléments : selon Stone et Heen.

Premièrement, les commentaires doivent inclure l’appréciation de ce qu’une personne fait bien. Même si un l'employé semble causer des problèmes, il fait probablement quelque chose de bien qui est digne d'éloge. Par exemple, quelqu'un qui contrarie ses coéquipiers sur un projet mériterait peut-être d'être félicité pour son dévouement au projet et ses normes élevées.

Deuxièmement, le feedback doit inclure une évaluation des performances actuelles de la personne, qui peut être positif, négatif ou les deux. Les évaluations impliquent généralement des comparaisons avec d'autres ou à un ensemble de normes. Essayez de baser vos évaluations sur des faits, car les jugements personnels peuvent provoquer de l’anxiété et perpétuer le cycle des comportements difficiles. De plus, il est important de ne pas prendre au pied de la lettre les plaintes des autres concernant un employé. Donnez plutôt aux personnes dites difficiles l’opportunité de partager leur point de vue.

Troisièmement, les commentaires doivent inclure du coaching, des conseils visant à aider l'employé apparemment difficile à apprendre, à grandir ou à changer. Cela pourrait impliquer d’identifier de nouveaux défis que la personne devrait relever ou d’identifier les domaines dans lesquels elle peut s’améliorer. Plutôt que de simplement donner des instructions ou des ultimatums, essayez d’impliquer l’employé dans un processus commun de résolution de problèmes. Plus l’employé s’implique dans l’élaboration de solutions, plus il aura de chances de donner suite aux commentaires. De plus, l'employé en sait probablement plus que vous sur les défis potentiels auxquels il pourrait être confronté et sera dans une meilleure position pour tracer la voie à suivre.